ひらめきが起きるためには、前提として意識的にあれこれと熟考することで、常にその問題が気になる状態を作り出すことが必要であるといわれています。

その後、その問題から離れたとき（あたための期間を経ると）、自動的に無意識の脳機能が働きだして、あるとき突然にその問題の解決策がひらめくといいます。 このひらめきを直感や直観ということがあります。

直感とは、ある刺激に対する反応といった単なる「いのち」の働きによる感情の一形態のことであり、意識的な思考とは異なります。それに対して直観とは、動物が新しい環境に遭遇したときに、どうしたらいいか、自動的に過去のイメージを記憶の中から役立ちそうな記憶が現れて、それが行動に移されることであって、思考の一形態といえます。

さらに、最近の研究では、「直観」には「専門的直観」と「戦略的直観」があるということです。 「専門的直観」とは、専門家の即断のことであって、過去の経験値から瞬時の判断を下す、瞬間的な思考の一形態とのことであり、パターン化された類似の状況下でのみ作用し、常に瞬時に起こるとのことです。 これに対して、「戦略的直観」とは、２０００年にノーベル賞を受賞したエリック・カンデルがいう、脳の各所に点在する過去の記憶を、ひらめきが大小を問わず呼び覚まし、新たな方法で点と点を結びつけるという「知的記憶」に関係するものであって、脳半球（右脳）で起こる非論理的な思考ではなく、脳全体で起こる論理的思考の一形態とのことです。

そして、戦略的直観は、未知・未踏な領域で戦略を生み出す際に少なからず有効に作用するものであるといいます（「戦略は直観に従う」、ウィリアム・ダカン著、杉本希子・津田夏樹訳、東洋経済新報社発行）。

ウィリアム・ダカンの「戦略は直観に従う」という書籍の中では、戦略的直観を森の中で見つけた小屋のような存在であるとしています。 「あなたはその小屋に近づくと、まず外観を見回し、続いて窓の中をのぞいて何があるのか確かめる。小屋の中にあるものは変わらないにもかかわらす、のぞく窓や角度によって、同じものが異なった形で見える。あなたは、窓という窓すべてをのぞき込む、ついには小屋の中に入り込み、窓から見た断片的な風景の全体像をようやくつかむことができる。

これこそが戦略的直観なのだ。」 つまり、戦略的直観とは、視点を変えるという意味ではＴＲＩＺのＳＬＰ（Smart Little People：賢い小人たち）という手法と似た概念であるといえます。しかし、ＳＬＰでは人間では見えないミクロの世界をも見ようとする視点が加わっている点が特徴的といえます。

ＳＬＰは心理的惰性を排除するための手法として紹介されていますが、実は全脳を使ってひらめきを起こすための手法であるといえるのではないでしょうか。

前回は、TRIZを使用する際に具体的に抱えている問題を抽象的な問題へと変換する抽象化作業が、初めての方には戸惑いを与えるといったTRIZの「入り口の壁」について説明しました。

今回は、TRIZを使用して具体的な問題に対するアイデアを出す際に、ヒントとして与えられる一般的な解決策を具体的な解決策に変換する具体化作業が、うまく実行できないといったTRIZの「出口の壁」について説明します。

TRIZでは、問題解決に当たって積極的に異分野の知識を使います。 自分が問題を抱えている分野と異なる分野の知識を参考にするために、TRIZでは特定の分野の知識を他の分野の人にもわかるような一般化した知識に変換したものを使用することにしています。

そこで、自分の問題の解決策を得るには、一般的な知識を具体的な知識の形にして解決策にするといった手順になります。

しかしながら、いざ試してみると、抽象的な世界のモノコトを具体的な世界のモノコトに変換することは容易なことではないことがわかります。これを私はTRIZの「出口の壁」と呼んでいます。

特に、自分の専門と違う分野の問題を解決しようとする場合には、それが顕著になります。 TRIZを使えばどんな問題も解決できるのでないかとの期待を持っている方にとっては、期待はずれを実感する場面であるともいえます。

なぜ、一般的な知識を具体的な知識にするのが難しいかというと、具体的な問題の分野に関して自分が既に持っている知識、経験、イメージが不足しているからに他なりません。 一般的な知識を具体的な知識に変換するには、その具体的な問題の分野の知識、経験、イメージの一つひとつを抽出し、その中から使えそうなものを選択することが必要になります。

そのため、そもそも、その具体的な問題の分野に関して自分が既に持っている知識、経験、イメージが少ない場合には、問題解決に役立つ具体的なモノコトが見つからないことになります。

ここで重要なことは、単にその分野の知識を勉強して獲得すればいいというものではないということです。自分で実際に体験したことを踏まえた上で、行動に移せる程度に理解している実践的な知識を獲得することが重要になるということです。

TRIZを学んだだけでは、実際の具体的な問題解決ができることにはならないということです。これは、他のどんな問題解決の手法を学んだとしても、同じことではないでしょうか。

つまり、問題解決力を身につけるには、自分自身がいろいろな体験を積んで、具体的な解決策をたくさん持っていることが必要ということになります。

自分の得意な分野の「特定な問題」を解決しようとしたいが、どうにも解けそうもないというとき、どうしますか。 いつ起きるかわからない「ひらめき」を待ちますか。 普通の場合は、自分の知識が足りないのではないかと、インターネットで検索したり、専門家に相談したりして、問題が関係する専門分野の知識を調査することでしょう。

それでも解けない場合は、自分の得意な分野から離れて、なんでもいいから問題解決に役立ちそうなものを参考にしようとするでしょう。 TRIZでは、「特定の問題」を一般的な問題（抽象的な問題）に置き換えることで、広範囲な分野に共通な問題の一つとして捉えることによって、その問題に対応する一般的な解決策を得て、その一般的な解決策を「特定の問題」の解決に利用しようとします。

TRIZを勉強し始めた人が最初にぶつかる障害は、この「特定の問題」から一般的な問題へ変換する「問題の一般化」の作業ではないでしょうか。 私は、これをTRIZの「入口の壁」と呼んでいます。

たとえば、「特定の問題」に関する「熱膨張」、「拡散」などの機能を表す専門用語を、「温める」「膨らます」、「広げる」「散らばす」というような一般的な表現に変えることによって、熱工学という専門分野とは異なる幅広い分野の知識を参考にすることが可能になるわけです。

また、TRIZの「発明原理」をアイデア出しのヒントに使う場合には、問題となる特定の分野の機能に関係する属性を、「矛盾マトリックス」という一覧表に記載されている一般的な属性（古典的TRIZでは３９種）に置き換えなければなりません。

ここで、たとえば、熱膨張に関して改善しようとする、または悪化する属性を、「矛盾マトリック」に記載されている「移動物体の体積」、「静止物体の体積」、「応力または圧力」、「温度」、「エネルギーの損失」、「物体が受ける有害要因」、・・・といった属性のどれに当てはめたらいいのか、戸惑うことでしょう。 具体的な選択の方法としては、もともとの問題解決の狙いに照らし合わせて適切と思われるものを選択すること、その際に、TRIZで定めた各属性についての定義を確かめたうえで決めることが大切であるといえます。

それでも、選択に迷うような場合には、複数の属性を選択して、いくつかの組合せ（改良する属性×悪化する属性）について、それらに対応する「発明原理」を参照してみることになります。

なお、物質同士の関係を「物質－場モデル」や「機能モデル」に表すといったことも、「特定の問題」を一般的な問題（抽象的なモデル）に置き換えることの一つといえますが、この点については、別の機会でお話ししたいと思います。

次回は、TRIZの「出口の壁」について説明します。

I-TRIZ(Ideation-TRIZ)には、

(1)問題状況を多方面から把握し、課題(方向性)を見出す「システム・アプローチ」
(2)問題解決に利用できる資源を徹底的に洗い出す「資源把握」
(3)問題状況の機能構造を可視化し、問題(タスク)を漏れなく見つけ出す「プロブレム・フォーミュレータ」
(4)既知の類似問題の解法を与え、新しいアイデアの創出を助ける「オペレータ」
という4つの特徴的なツールがあります。

ここでいう、「プロブレム・フォーミュレータ」というものが、前回ご紹介しましたPF(Problem Formulator)のことです。

4つのツールは、
(1)問題状況の把握
(2)課題定義
(3)タスクの生成と選択
(4)アイデア創出
(5)コンセプト構築
(6)評価
(7)創造的解決策
といった問題解決のプロセスを実行する上で強力な威力を発揮するものであって、互いに密接な関係にあります。

「システム・アプローチ」では、
(1)上位システム→システム→下位システム
(2)過去→現在→未来
(3)入力→機能→出力
(4)原因→問題→結果
という4つの観点で問題状況を把握しますが、それはアイデア創出するための対象である資源を見つけ出すための「資源把握」をするための作業であるともいえます。

また、「システム・アプローチ」を行うことにより、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」で問題の状況を可視化できることになります。

問題の状況は、そこで起きている現象を原因と結果という因果関係で連鎖したダイヤグラムとして表されます。 これは、「システム・アプローチ」の原因→問題→結果という観点で問題の状況を表現したことになります。

「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」で問題の状況を可視化すると、ソフトウェアがそのロジックを読み取って、自動的にやるべき「タスク」を生成します。問題解決者は、ソフトウェアが生成した「タスク」の中から適当と思われるものを選択して、アイデア創出を試みることになります。

選択した「タスク」の文章をクリックすると、ソフトウェアに組み込まれている「オペレータ」が、その「タスク」の問題解決に最も相応しい既知の類似問題の解法を提示します。問題解決者は、その類似問題の解法を参考にして類比発想を行うことで、複数の新しいアイデアの創出をします。

創出された複数のアイデアから、効果的と思われる解決コンセプトを作り出します。 この解決コンセプトの構築段階では、複数のアイデアを目的と手段という目的・手段関係の連鎖からなるダイヤグラムとして表現します。

このダイヤグラムは、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」を使って作成します。 これは、「システム・アプローチ」の入力(手段)→機能→出力(目的)という観点に対応した思考方法を採用したことになります。

以上のように、「プロブレム・フォーミュレータ(PF)」は、「システム・アプローチ」の原因→問題→結果という観点で問題の状況を明らかにするダイヤグラムと、入力→機能→出力という観点で解決コンセプトを表現したダイヤグラムの両方を作成することに使用できるものです。

問題の状況と解決コンセプトの両方を可視化できる便利なツールです。

IdeationTRIZ(I-TRIZ)の手頃なソフトウェアとして、PF(Problem Formulator)といものがあります。

このPFは、今年の6月からアイディエーション・ジャパン株式会社が日本で販売することにしたものですから、一般にはまだ知られていないものと思います。

PFは、もともとI-TRIZの基本ソフトであるIWB(Innovation WorkBench)に組み込まれていたプロブレム・フォーミュレータという問題状況を図式化するための機能を独立させて、単独で使用できるようにしたソフトウェアです。

具体的には、
今抱えている問題を原因と結果という因果関係の連鎖で表現することで、問題状況を本人にはもちろん、第三者にも目で見てわかる図式(ダイヤグラム)にすることを目的としたものです。

実際には、原因や結果となる状況や現象を短冊状のカードに記入し、それぞれのカードの因果関係がわかるように矢印(例:原因→結果(原因)→結果)でつないだ図式(ダイヤグラム)を完成させます。

問題状況を表す図式(ダイヤグラム)が完成したら、その中の因果関係を辿ることで、どの原因に手を着ければその問題が解決できるかの見当をつけることができます。

原因や結果となる状況や現象には、望ましいものと、望ましくなくものとがあります。このうち、望ましいものを「有益機能」といい、緑色のカードで表します。また、望ましくないものを「有害機能」といい、赤色のカードで表します。

すると、図式(ダイヤグラム)に表されている赤色のカードの「有害機能」を排除・抑制することや、緑色のカードの「有益機能」を生成・促進することで問題解決できることが見えます。

また、意図した緑色のカードの「有益機能」を実現すると、副作用として意図しない赤色のカードの「有害機能」が発生する、といった矛盾する状況がどこにあるかが見えますので、その矛盾を解消すれば問題解決につながることがわかります。

ソフトウェアでは、これらの問題解決に関する方針が「問題文」として提示されますので、問題解決のアイデアを考える際には、提示された「問題文」の中から実際に検討するものを選択することになります。

PFは、さらに、問題解決のアイデアを適用した後の状況について図式化することで、新たに発生する二次的問題や潜在的不具合を発見するといった目的にも使用できます。

前回は、I-TRIZ（ideation-TRIZ）を活用するために、まず、手頃なIBS（Ideation Brainstorming）というソフトウェアから始めるという方法はやめた方がいいと提案しました。

それは、IBSはIWB（Innovation WorkBench）というI-TRIZを実行するためのソフトウェアの一部を切り出したものであって、IWBを使ったことのある人が日常的に手軽にI-TRIZを活用するためのツールだからであると説明しました。 つまり、I-TRIZは最初からIWBを使うべきである、というのが私の考えです。

IWBはハードルが高いと思う場合は、弊社が開催している体験セミナーに参加することをおすすめします。 あなたに、具体的な問題をIWBを使用して実際に解いていただきますので、その日のうちにI-TRIZの実力を知っていただくことができます。

ただし、無料体験セミナーはわずか３時間ですので、もう少しI-TRIZやIWBの詳しい内容を知りたいという方には、１日集中セミナー（６時間）や３日集中セミナー（１８時間）を受講していただく必要があろうかと思います。 I-TRIZの実力を確認した後、I-TRIZを導入してみたいが実際に自分たちの問題解決に使えるのだろうかと不安に思う方には、IWBのレンタルサービスをお試しいただければよいと思います。

IWBソフトウェアのレンタル期間（３ヶ月）中に、御社の具体的な問題をIWBを使って解いてみるという企画です。その間に、弊社のコンサルタントがIWBの操作指導（２時間）を含めたコーチング（月１回２時間：合計３回、６時間）を行い、必要に応じて成果発表のための社内プレゼンの指導も行います。

ところで、I-TRIZのもう一つの手頃なソフトウェアとして、PF（Problem Formulator）といものがあります。 こちらはI-TRIZを知らなくても、PF自体の考え方と使い方を取得すれば、単独でも十二分に活用できるソフトウェアといえます。

次回は、その詳しい説明をしたいと思います。

TRIZから進化し続けている「I-TRIZ(Ideation-TRIZ)」を導入してみようかと考えている人に、お知らせがあります。

最初に手頃な値段のIBS(Ideation Brainstorming)を買って「I-TRIZ」を体験して、使えそうだったら本格版のIWB(Innovation Work Bench)を買おう、と思うかもしれませんが、それはやめた方がいいでしょう。

「I-TRIZ」について何も知らない人がいきなりIBSに取り組んだとしたら、間違いなく、IBSは使えないという結論を出すことになるでしょう。その結果、「I-TRIZ」も使えないという判断をされることと思います。

それは、あなたにとっても、私たちにとっても残念なことです。 IBSは、「I-TRIZ」を修得するためのソフトではありません。 新しい本の要約を読んでその概要がわかるのは、その分野の基礎的な知識を持っているからです。

IBSは、「I-TRIZ」を修得している人が、日常業務の中で気楽にブレーンストーミングを行い、その結果生まれたアイデアをその場で記録しておく(アイデア1件毎に、日付と時間が記録されます)ためのソフトです。 IBSを使って出したアイデアは、その後IWBで見直しを行って、より強力で実現可能性の高い解決策に仕上げる必要があります。

是非、最初から本格版であるIWBに触れてください(たとえば、当社の新体験セミナーでIWBソフトを無料で体験できます。

IWBは、「I-TRIZ」は勿論、TRIZを知らない人でも、ソフトに触れることで「I-TRIZ」を修得することができるようにプログラムされています。また、具体的な問題を前にしたときには、「I-TRIZ」の強力な問題解決力が自然に使用できるように作られています。

「I-TRIZ」の導入を検討中の方は、IWBを使って「I-TRIZ」の思考プロセスを理解した上でIBSを日常業務に活用するようにしてください。 なお、本格的に「I-TRIZ」を勉強してみたいという人は、弊社主催の3日間のトレーニングを受講されることをおすすめします。

２年前にあるコンサルタント会社から中小企業を対象とした知財戦略のコンサルの依頼を受けて、実際にある会社の知財コンサルを実施したことがあります。その経験を活かし、先週末、知財戦略についての公開セミナーで講演を行いました。

知財コンサルについては、公開セミナー以外でもいろいろな会社でお話しをさせていただいていますが、「どこへ行っても一緒」ということがあります。 それは、「知財戦略が知的財産管理をうまくやるための計画である」と勘違いしている点です。

知財戦略の領域をあまりにも狭く見ていることに驚かされます。 なぜ、そのようなことがわかるかというと、「御社の企業理念を教えください。」との私の質問に対して、「弊社の企業理念は『○○○○○』です。」という答えが帰って来ることがないからです。

実は、知財戦略は、「企業理念（ミッション）」→「経営ビジョン」→「経営戦略」→「中・長期経営計画」→「研究開発戦略」→「知財戦略」→「知財戦術（計画）」というように、企業経営の流れの中に位置づけられるものです。 物事には流れがあって、上流が下流よりも優先されるため、上流を下流の前提と考えることが必要になります。 企業理念といえば、たとえば「快適な車社会を実現します」というようなもので、その会社は「車に関する仕事をする」ことを社会に約束したことになります。

経営ビジョンとは、企業理念を前提として、それを具体化するために経営者が将来企業がどのような姿になるかを示した「見通し（予測）」のことです。 経営戦略は、経営ビジョンを実現するための基本的な方向を定めたものです。

したがって、知財戦略を立案するのであれば、当然に、上流の企業理念、経営ビジョン、経営戦略や研究開発戦略のすべてを前提として、これらに反することなく、その流れに沿った形で作らなければなりません。 しかしながら、実際には、すぐ上流の研究開発戦略どころか、経営戦略、経営ビジョン、企業理念には無関心といった状況です。

これでは、知財戦略を立案する際の予測の確度など信頼できるものではありません。したがって、できあがった知財戦略がうまく行くはずがありません。知財戦略は企業にとっては経営の手段の一つでしかありません。

その目的は経営ビジョン、企業理念を実現する点にあります。 知財戦略を例にしましたが、ＴＲＩＺの技術予測やＤＥ（方向づけられた進化の法則）を使用した予測を行うに当たっては、そもそも何のために将来予測をしようとしているのかをよく考えた上で実行しなければならないことを覚えておいてください。