アイディエーション・インターナショナル社のＩＷＢ（Innovation WorkBench）というソフトウェアが採用している思考プロセスを「アイディエーション・プロセス」と呼んでいます。

その内容は、Ⅰ．問題の情報把握→Ⅱ．プロブレムフォーミュレーションとブレーンストーミング→Ⅲ．方策案のまとめ→Ⅳ．結果の評価といった４つの大項目からなっています。

Ⅰ．問題の情報把握は、１．状況の要約→２．システムアプローチ→３．資源、制約、制限の３つの中項目からなっています。

状況の要約では、専門用語を使わずに中学生にもわかるように問題状況を詳細に記録します。これは、状況をより一般化することで、解決策を探すうえで幅広いアプローチを可能にするためです。

システムアプローチでは、２．１．上位システム－システム－下位システム、２．２．インプット－プロセス－アウトプット、２．３．原因－問題－結果、２．４．過去－現在－未来、といった４つの観点から問題状況を体系的に分析します。

資源、制約、制限では、システムあるいはその周囲に存在する何らかの特性で、システムを改良するために利用できる「３．１．利用可能な資源」、問題を解決するに当てってシステムをどこまで変化させることが許されるかという「３．２．システムの変化の許容範囲」、システムを変化させる上での「３．３．制約と制限」、問題解決の成功と不成功とを評価する基準である「３．４．解決策の評価基準」、といったことを検討することで、採用できない方策案を検討することによる時間と労力の無駄を避けようとします。

Ⅱ．プロブレムフォーミュレーションとブレーンストーミングでは、まず、複雑に絡み合った結果として生じている好ましくない状況の構造を明らかにしたダイヤグラムを作成し、それぞれの問題について複数の解決するアプローチまたは可能性を指し示す手がかり（これを指針という。）を手に入れます。

次に、指針のリストの中から、検討する必要があると思う指針を選び、選んだ指針それぞれについて、指針が示唆するヒント（これを、オペレータという。）を使ってブレーンストーミングでアイデア発想します。

Ⅲ．方策案のまとめでは、事前の準備として複数のアイデアを同一の機能および／または同一の構成要素に分類する「１．アイデアの分類」と、同一の機能をねらったアイデア同士を組み合わせたり、アイデアと既存のシステムを組み合わせて方策案作り、その方策案の単純化を試みることで、問題の様々な側面に対処でき状況を大きく改善する最終的な方策案をまとめあげるための「２．方策案のまとめ」を行います。

Ⅳ．結果の評価では、方策案に付随する顕在的・潜在的な欠点そのものを二次的な問題ととらえて、その二次的な問題を解決することで実行可能な方策案に仕上げます。

そのために、Ⅳ．結果の評価では、二次的問題を定義してその解決策を案出する「１．方策案と評価基準との照合」、潜在的不具合を事前に予測しその不具合の予防案を案出する「２．不具合の予測と予防」、二次的問題を解決した方策案が基本的な技術システム進化パターンのどの段階にあるか特定してその後どのように変化していくか予測し、方策案をどのように変化させるべきかを検討する「３．進化のパターン／ラインの適用」を行います。

また、方策案を実行に移す前に、その効果を確認するために必要な調査／研究／実験の計画と、その結果を受けて方策案を実行に移すための具体的な計画を検討する「４．実行計画の策定」を行います。

ＩＷＢには記載されていませんが、アイディエーション・プロセスを実行する上で重要なことが２つあります。

一つは、実際のプロジェクトを行うに当たっては、Ⅰ．問題の情報把握→Ⅱ．プロブレムフォーミュレーションとブレーンストーミング→Ⅲ．方策案のまとめ→Ⅳ．結果の評価といった順序にこだわらないことです。

私たちが取り組む実際の問題は、改善改良のレベルから新規事業の立ち上げのレベルのように、数日で解決する問題から数年かけて解決する問題まで、幅広いものです。

したがって、オペレータに頼らずとも、プロブレムフォーミュレーションやシステムアプローチだけで問題が解決してしまうものもあれば、一通り全工程を実行した後で、システムアプローチからやり直さなければならないものもあります。

問題の難易度に応じて、アイディエーション・プロセスのうちの特定の項目だけ使用したり、項目を入れ替えたりして使用するこが必要になります。

もう一つは、アイディエーション・プロセスの前に位置付けられている、プロジェクトの内容を確認するための「プロジェクト開始」の項目をしっかりと検討することです。

「プロジェクト開始」の項目は、Ｉ－ＴＲＩＺに特有のものということではありませんが、プロジェクトが成功するか否かを決める重要な要素であるといえます。

「プロジェクトの開始」は、プロジェクトで検討対象としているシステム、プロセスの対象の本来の目的を確認する「１．目的・目標」と、プロジェクトが対処している状況が、ビジネスの観点から、組織の観点から、どのような事情と関連しているのかを理解するための「２．状況の持つ意味」とからなります。

「１．目的・目標」に関連していえば、例えば車の修理に関連して問題が発生しているとしても、車の本来の目的は「修理される」ことではなく、「人や貨物を輸送する」ことであることを認識しなければなりません。また、目的を実現するための目標が現実的なものか否かの見極めも重要です。

「２．状況の持つ意味」では、プロジェクトによって可能性が切り開かれること、あるいは、問題が解決されることによって、誰が有利になるか（誰のためのプロジェクトか）、その状況を本当に改善しなければいけないのか、その状況を改善するとどのような影響が生じるか、などプロジェクトを開始する前に考えておくべきことが記載されています。

「プロジェクトの開始」では、場合によっては、プロジェクト

知識（コトバ記憶）はコンピュータで処理できますが、知恵（イメージ記憶）は人間にしか使えません。 世間では知恵を出せといいますが、知恵は（自動的に）出るものであって、出すものでは ありません。

知恵が出る環境を整えるための手段の一つが知識ですが、それがすべてではありません。 知恵（イメージ記憶）は体と密接に関係するため、その人の経験、体験によって得られる

内容が異なります。

知らないものは知っているものの類比でしか理解できません。 気づきは、いのちの知恵（Ｘ）によって、ある時突然に生まれます。 ただし、その元はその人のイメージ記憶（過去の経験、体験）の中にあるものです。

人にいわれれば「あっそうか！」ということで、気づくことがあります。それは、本人のイメージ記憶の中にあったが、自らは気づくことができなかったという状態です。

創造技法とは、「人にいわれなければ気づかない記憶（潜在記憶）を、どのようにすれば

自ら気づくことができるか」ということを実現するための手段です。

この分野は、コンピュータにはできないと思います。

日本で生まれたＫＪ法、等価変換理論、ＮＭ法などの発想技法ないし創造技法は、すべてこの路線（いのちの知恵を活かす）上にあります。

ＴＲＩＺは知識のデータベース（たとえば、アイディエーション・インターナショナル社のオペレータ・システム）を持っている点が強みですが、それは知識ですので、公開されれば真似することが可能であって、その差も多いか少ないかだけです。

ただし、ＴＲＩＺは特定の問題に対する解決策（特定解）を提示するものではないので、ＴＲＩＺが推奨する一般解を知っただけでは自分の問題解決に役立てることはできませんから、誰でも真似できるというわけではありません。

一般にはいわれていませんが、ＴＲＩＺの場合には、ＴＲＩＺが推奨する一般解を自分の問題の解決策に変換するための類比思考のスキルが必要になります。

そのため、類比思考のスキルのない方々から「ＴＲＩＺは使えない」という評価が生まれてきます。

等価変換理論やＮＭ法では、自分の問題と本質を同じくする異分野の事象をヒントとして問題解決を行いますので、等価変換理論やＮＭ法を使ったことがある方なら抵抗ないところかと思いますが・・・。

知識として提供されたものは、いつかはコモディティ化します。これに対して、見えない（コトバでは表せない）ものは真似しにくいため、コモディティ化しにくいといえます。

コモディティ化しないものに価値、意味、文脈というものがあります。

知識のデータベースを持っているＴＲＩＺについていえば、価値、意味、文脈を読み取るための手法を現在の創造プロセスにどのように組み込んでいくかが今後の課題ではないでしょうか。

この点に関して思い当たることは、次の時代は、禅や悟りの文化を持つ日本がＴＲＩＺを進化させることになるのではないかということです。

そのような日本版ＴＲＩＺを開発すること。また、完成した日本版ＴＲＩＺを日本の研究者、技術者はもちろん、より多くの方々（技術に関係のない仕事をされている方々）に使っていただける環境を整えることがわれわれコンサルタントの使命かと思っております。

前回ご説明しましたように、ＴＲＩＺを実施するための手順書であるＡＲＩＺ（アリーズ）は、アルトシュラーが第一線で研究していたときの最後のＡＲＩＺ－８５Ｃというもので４０ステップもある膨大なものです。

ここで紹介する簡略版ＡＲＩＺは、アイディエーション・インターナショナル社のＩＷＢ（Innovation WorkBench）というソフトウェアに掲載されているものです。

簡略版ＡＲＩＺのステップは以下の通り、たった３つです。

ステップ１．改善したい状況を記述する。

ステップ２．以下のテンプレートに従って、理想的な状況（解決）を記述する。

（１）要求される有用な効果<記述>を生み出す要素 <記述>以外なにも必要としない。

（２）有害効果<記述>を引起す要素 <記述> をシステムから除去する必要がある。

（３）有害効果<記述> はそれ自体の原因で消え去る。

ステップ３．ステップ２で定義した理想的な状況を実現する方法が思い付けば、問題は解決したことになる。思いつかない場合には、最初に、それを実現する既知の方法を探す。

もし、そのまま採用できる既知の方法が見つからない場合は、以下の手順に従う。

①既知の方法で理想的な状況を妨げる制約（欠点）を記述する。

②障害又は制約を取り除くにはどんな変更をする必要があるかを考える。

③②でその変更を可能にする方法が思い浮ばなければ、「既知の方法を採用することで実現できることと、既知の方法を採用することで生じる弊害」との矛盾を解決するために、分離の原則を活用する。

分離の原則には、

（１）矛盾する要請を空間で分離

（２）矛盾する要請を時間で分離

（３）時間に応じて特性を最適化

（４）矛盾する要請を全体と部分で分離

（５）矛盾する要請を条件で分離

（６）有害な部分を対象物から分離

（７）必要な部分を対象物から分離

といった項目がある。これらの中から、先の矛盾を解決するヒントを得る。

以下に簡略版ＡＲＩＺを適用した問題解決事例を示しますので、これを参考にして、自分の問題解決に使ってみてください。

【問題】散弾銃を用いて、空中などを動くクレーと呼ばれる素焼きの皿を撃ち壊すクレー射撃というスポーツ競技があります。競技が行われた後は射撃場の地面にたくさんのクレーの破片が散在しています。クレーの破片の後片付けが面倒です。クレーの破片の後片付けを楽にする方法はないでしょうか。

【簡略ＡＲＩＺの適用】

ステップ１．改善したい状況を記述する。

→クレー射撃場では、競技終了後にクレーの破片を除去する必要があるが、その除去作業を容易にしたい。

ステップ２．理想的な状況を記述する。

→破片は自動的に除去される。あるいは、破片が消えてしまう方がより理想的である。

ステップ３．理想的状況を実現する方法が思い浮びますか？即ち、実現する既知の方法がありますか？

→思いつかない。

既知の方法で理想的な状況を妨げる制約（欠点）を記述する。

→障害：クレーは消えない。

障害又は制約を取り除くにはどんな変更をする必要があるか？

→クレーを消える材料に置き換える必要がある。

③その変更を可能にする方法が思い浮びますか？

→いいえ。

→「射撃をしているときにはクレーは存在し、射撃が終わったときにはクレーが消えてなくなる。」方法を考える。

→矛盾する要請を条件・特性で分離の原則（変化させることのできる何らかの属性あるいは条件を探し、その属性の値あるいは条件がある状態の時には一つの要請を満足し、別の状態の時に反対の要請を満足するようにする。）を適用する。

→氷製の円盤（クレー）を使用することで、破片は周囲温度で溶けてなくなる（打ち損じた円盤も溶けてなくなる）。