知識が豊富な学者タイプの方が中々発明をしないといわれます。 それは、知識をコトバとしてのみ扱っており、それに関連したイメージを積極的に利用することをしていないからです。 イメージ記憶の中にある豊富な真実のデータを直観によって見ることでアイデアが生まれるわけですが、学者タイプの方はそれが嫌いなようです。

直観は科学的でないというのがその根拠のようです。 山勘では困りますが、研究上のデータに基づく直観は科学的でないはずがありません。 研究を進める上で予測が大事といわれますが、この予測は研究者自身が自分で経験した観測事実から得られたもののはずです。 データにはコトバだけでなく、イメージがつきものです。

実体験から得られるイメージには嘘はありません。 実体験から得られたデータに基づく直観こそ、もっとも科学的な予測技術であるといえるはずです。 直観が得られるか否かは、そのテーマに対する問題意識の高さに左右されます。 高い問題意識が持てるかどうかは

（１）そのテーマが「好き」かどうか、

（２）「ピンチ」な状態にあるかどうか、

によって決まります。

「好き」ならば強烈な問題意識を持つことができるので、困難にぶつかっても考えることをやめません。その結果、考えるタネがなくなるまで考えることができます。そのような状態では、ほっといても「いのち」が自動的に（直観の）知恵を出します。

また、お金がない、時間がないといった「ピンチ」の状態ということになれば、何とかしようと考えます。考えるタネがなくなるまで考えざるを得ません。この場合は、「いのち」に働く刺激が生きていく上で好ましくない状態になるため、「いのち」は自動的に（直観の）知恵を出します。

アイデアが出ないときに、先輩や専門家に相談して、彼らの知恵を借りようとする人がいますが、これは上手いかない場合が多いといえます。 それは、相談する人の潜在意識的な「好き嫌い」があるため、たとえ他人が親身になって助言してくれたところで、そのことが相談する人の「好き」に合うかどうかわからないからです。

偶然、その助言が相談する人の「好き」に合致すれば本人が採用することになりますが、「好き」に合致しなければその助言を聞き捨てにするか、場合によっては悪意に解釈することになりかねません。 直観を得たいのであれば、他人に頼ることなく、自分自身が「好き」なテーマを選び、締め切り日を決めて成果を評価する習慣を持つことで「ピンチ」感を持った研究開発を心掛けるべきでしょう。

マーケティングの教科書には、市場調査、市場戦略、コンセプト構築、実行計画の作り方が説明されています。技術開発の教科書には、技術調査、技術戦略、アイデア発想、設計の仕方が説明されています。

マーケティングや技術開発の教科書を学ぶことで、何とか新しいコンセプトやアイデアを考えて第三者に提案できる段階のものを完成することができます。 ドラッカーやコトラーの各種マーケティング手法はもちろんのこと、市場のトレンドを把握するための市場調査、たくさんの顧客の要望や意見から多くの顧客が望んでいる製品やサービスのニーズを把握するためのデータマイニングやテキストマイニング、などを駆使すれば新しいコンセプトが完成するでしょう。

顧客の声から製品やサービスの仕様を決定するためのＱＦＤ（品質機能展開）、顧客が望む製品やサービスの機能を再構造化して創造的な構成案を考えるＶＥ（価値工学）、革新的な問題を解決するためのＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）、出荷後の市場品質の向上を図るために生産技術や製品技術の開発や設計といった技術そのものの品質を管理するためのタグチメソッド（品質工学）、などを駆使すれば製品やサービスの新しいアイデアが完成するでしょう。

しかし、どんなにすばらしいアイデアやコンセプトが生まれても、それらが実現されなければイノベーションは起きません。 アイデアやコンセプトが魅力的であればあるほど、実現するまでの壁が高くて大きいものとなります。この壁を越えなければそれらから生まれる製品やサービスが世の中に出ることもありません。

企画部門で開発したコンセプトであれば、企画責任者が納得し、技術開発部門の協力が得られなければ実現できません。技術開発部門で考えたアイデアであれば、技術開発責任者が納得しなければ実現できません。

企画責任者、技術開発責任者が納得したとしても、経営責任者が納得しなければ実現できません。 これらの社内の壁を通過したとしても、別途市場の壁を通過しなければなりません。顧客はもちろん、流通・販売に関わる人々をも納得させなければなりません。

残念ながら、社内の壁や市場の壁を破るための具体的な手法は、マーケティングや技術開発の教科書はもちろん、ＭＢＡ（経営学修士）やＭＯＴ（技術経営）の教科書にも記載されていません。 そもそも、イノベーションを起こすための手法であるＴＲＩＺが普及していない理由も、最後は意思決定者である企画責任者、技術開発責任者、経営責任者を説得することができていない点（社内の壁）にあるのではないかと思います。

企画担当者、技術開発担当者がいくらＴＲＩＺが有効だと思っても、彼らが個人的に使うことがあっても、企画責任者、技術開発責任者、経営責任者を説得できなければ、事業部全体または企業全体で採用されることはありません。 ＴＲＩＺを研究する大学や大学院はあっても、企業で採用されないものを大学生に教える大学はありません。

イノベーションを起こすことはもちろん、イノベーションを起こすための手法であるＴＲＩＺを普及させるためには、社内関係者、流通関係者、顧客といったすべての人の心をつかみ、納得させることが必要になるというわけです。

アイディエーション・ジャパン株式会社では、古典的ＴＲＩＺではなく、米国のアイディエーション・インターナショナル社が古典的ＴＲＩＺを進化拡張させたＩ－ＴＲＩＺを活用することで、イノベーションに関わるすべての人の心をつかみ、納得させることのできるアイデア（コミュニケーションのアイデア）を提供したいと考えています。