アイディエーション社が販売している発明的問題解決のためのソフトウェアのIWB では、アイディエーション社が開発したアイディエーション・プロセスにそって作業を進めます。

アイディエーション・プロセスの最初は「（１）問題の明確化および文章化」という段階です。ここでは、問題状況質問表にしたがって問題の状況を詳細に分析します。

具体的には、

①時間、空間、入力・出力、原因・結果といった多観点で問題の状況を分析するシステム・アプローチを実施します。

②問題が解決された理想的な状態を想定します。

③システムとその環境に関連する資源を明らかにします。

④システムを変化させる上での制約と制限を明らかにします。

⑤問題解決の成否を判断する評価基準を明らかにします。

アイディエーション・プロセスの２番目は、「（２）問題の定式化」を行います。ここでは、問題の状況を原因となる機能と結果となる機能の連鎖で表した因果関係ダイヤグラムを作成します。

アイディエーション・プロセスの３番目は、「（３）イノベーションの方向の識別および分類」を行います。ここでは、（２）問題の定式化で作成した因果関係ダイヤグラムに対応する問題解決への可能な複数の指針を表示させます（ソフトウェアが因果関係ダイヤグラムの論理を読み取って自動的に指針を表示します）。そして、指針のリストの中から、検討する必要があると思う指針を選びます。

アイディエーション・プロセスの４番目は、「（４）解決コンセプトの開発」を行います。ここでは、前段階で選んだ指針それぞれについて、指針が示唆するオペレータを使って（ソフトウェアが指針の論理を読み取って自動的に提示する解決策の原理（発明パターン）を使って）ブレーンストーミングの要領でアイデア発想をします。

オペレータでは、アイデアを生成するためのヒント（発明パターン）を一般的（抽象的）な表現と、それに関連した具体的事例が提供されます。具体的事例は、ユーザが抱えている特定の問題に対する直接的な解決策の指示を与えるものではなく、そのほとんどが異分野の類比事例です。したがって、問題解決にオペレータを使うということは、アイデア生成にあたって「類比思考」を適用することになりますので、作業者の創造的思考が求められます。

アイディエーション・プロセスの最後は、「（５）アイデアの評価および実施計画」を行います。ここでは、方策案を事前に決定した評価基準で評価します。評価項目、満足できていない項目あるいは制限を、方策案を改善するために解決しなくてはならない二次的な問題ととらえて、その二次的問題の解決に取り組みます。 二次的問題が解決された方策案でも、実行に移すと予期せぬ不具合がおこることがあります。

そこで、方策案を実施した際に起こるかもしれない潜在的不具合を事前に予測し、その不具合を予防する解決策を考えます。 二次的問題の解決と潜在的不具合の予防策ができたら、その方策案を実行に移すための計画を策定します。

実施段階で予測される不具合についても事前に明らかにして、それに対処する方法を検討することになります。

私たちは、本を読んだり、セミナーに参加したりして、自分の行動に役立つ他人の知識を獲得しようとします。その結果、「それは知っています。」、「それはわかっています。」という言葉を口には出さないまでも、頭の中で思う場合がよくあります。それは、自分自信の頭の中にある知識を確認しているわけです。

しかしながら、敢えてそのような知識の確認をするということは、裏を返せば、その知識を活用して、未だ自分が何か行動を起こさなかった事実を確認していることになります。その必要性がなかった、といえば聞こえはいいのですが、その必要性に気づかなかったわけです。本当に必要な場面があれば、その知識を使っていたでしょう。

情報社会といわれて久しい知識社会の今、単に豊富な知識を持っていることを自慢しても何にもなりません。インターネットで検索すれば、それらの知識についての解説をたくさん見つけられるでしょう。新しい知識を獲得する意味は、その知識を活用して新しい価値を創造するために具体的な行動を起こすようでなければなりません。昔なら知識の切り売りで対価が得られたこともあったでしょうが、知識社会では、知識は使われなければ、価値を生み出せないものなのです。

たくさんの問題を抱えながら問題解決が追いつかないといった状況は、技術や経済の成長期の出来事です。欲しいものがないという技術や経済の成熟期にあっては、どんな商品を作ったらいいか、どんなサービスを提供したらいいかがわからないという問題を抱えることになります。

知識社会の次には知恵社会がきます。知恵社会では、消費者自身が気づいていない次世代に求められる商品やサービスを提案できる能力が企業または企業人に求められます。

新しい知識を獲得したら、その新しい知識を既存の知識と組み合わせて次世代の商品やサービスを作るとともに、それらを提供するための知恵も出せなければなりません。

ｉｐｏｄは大容量のHDDを搭載するようにして、自宅にあるたくさんの音楽を取り込んで持ち歩き、聴きたいときに聴きたい音楽を選択して聴けるようにしました。ｉｐｏｄだけがあればいいのかというと、実はそうではありません。たくさんの音楽をパソコンに取り込んで一元管理するｉｔｕｎｅｓというソフトウェアが必要なわけです。さらに、１曲ごとに安価な値段でインターネットからダウンロードできるｉＴＭＳという音楽販売システムとの連携を可能にしました。これらのすべてが整っているから、今までにない音楽を楽しむ環境を構築し提案したわけです。ここが最も重要な点なのです。

単に知恵が出せればいいかというと、そうではありません。知恵によって生み出した新しい商品やサービスのアイデアを実現（具現化）しなければ何も変わりません。

他社の公開された特許出願が気になっていませんか。 公開時の特許請求の範囲で権利化された場合が心配ではないですか。もしかして、既にその出願人から警告書をもらっていませんか。

特許の世界は陣地取りの争いを日々繰り返しており、自社以外の特許出願の行方が大いに気になるところです。

最悪、無効審判を請求して特許権を無効にすればいいと考えているかもしれませんが、問題を発見した初期段階で確実な証拠が揃っていることは希ではないでしょうか。

無効審判で特許権を無効にできないとすると、残る手段は、相手方に対価を払って特許権の実施許諾を受けるか、自社の商品やサービスの内容を変更することのいずれかですが、対価を払うことはしたくありません。

場合によっては、その商品の販売やサービスの提供を中止するということもありますが、今後もその業界で商売を続けていくということであれば、それは選択肢から外れます。

そこで、問題となる特許発明の技術的範囲または特許出願中の発明が特許発明となった場合の技術的範囲に含まれることのないように、設計変更することでその権利を回避することを考えることになります。

問題は、単にその権利を回避するだけでいいかどうかです。できれば、その設計変更案で新たな特許権を取得して有利な立場を得たいところです。

そこで、前々回（「発明を強化して有効な特許を取得する」）にお話ししました「発明ダイヤグラム」を作成することをおすすめします。

「発明ダイヤグラム」を見れば、その発明のポイントがどこにあり、どこに弱点があるかが、知財の担当者はもちろん研究者、技術者にも理解できます。

後は、「発明ダイヤグラム」に記載されている必須の構成要件のうちから、削除できる部分を探して、意外な効果を生じる新たな構成を付加したアイデアを考えればよいことになります。

「発明ダイヤグラム」の作成や新しいアイデアを考える際にIWBのソフトウェアが有効に使えます。

IWBについての説明はこちらをご覧ください。
http://ideation.jp/f_services/software/

IWBの無料体験セミナーはこちらをご覧ください。

http://www.ideation.jp/seminars/grasp//seminars/grasp/

(↑上記のセミナーの公開は終了しました。下記のセミナーにご参加下さい。)

あなたの会社に今ある資源を使用して、あなたの企業を発展させましょう。 あなた自身の今の資源を使用して、あなたの人生を豊かなものにしましょう。

今ある「物、エネルギー、空間、時間、情報、機能、資金、人、知的資産など」の資源を有効活用することを考えましょう（FFISSTの法則の適用）。

まずは、利用できる資源のリストアップから始めます。

あなたが気ついていない資源が、あなたの身の回りにまだたくさんあることがわかります。 必要に応じて、今ある資源を使用して、新たな資源を派生させます（MeThChMEの法則の適用）。新たな資源をどこからか持ってくる必要はありません。

後は、見つけ出した資源や派生させた資源に、目的とする変更を加えるだけです。 変更の内容を決めるには、「IWB」のソフトウェアが有効に使用できます。

今ある資源と派生させた資源に自然法則を適用すると新しい「発明」が生まれます。

今ある資源と派生させた資源に心理法則、社会法則を適用すると新しい「ビジネス」が生まれます。

勝ち組になるコツは、他人が気づかない資源や派生させた資源を使って、イノベーションを起こすことです。資源を有効活用してイノベーションを起こすために、「システム・アプローチ（4次元分析）」という手法が使えます。

「システム・アプローチ」の思考手順については、「IWB」のソフトウェアに組み込まれていますが、その思考方法を学べばソフトウェアがなくてもできます。

是非、今ある気づいていない資源を有効活用することを考えてみてください。

IWBのソフトウェアの詳細はこちらからどうぞ。

特許出願をする際に、発明者からの提案書や出願原稿の内容に忠実な明細書を作成するようにしていませんか。 それはある意味危険です。

発明の技術分野の先行技術に詳しい発明者から提出された提案書や出願原稿であればまだ救われるかもしれませんが、発明者個人の判断による内容のまま出願することはおすすめできません。

中途半端な記載内容の場合には、権利化が難しくなります。権利化されなければ、宝のありかを他社に知らせるだけの出願になってしまいます。

仮に特許が取得できたとしても、他社が簡単にその権利を回避できるものであっては、単に年金を支払い続けるだけの休眠特許ということになります。

多額の費用をかけて出願する以上、企業の競争優位に役立つ特許につながるものでなければなりません。知財戦略を推進する立場からすれば、他の出願案件との関係を考えた特許ポートフォーリオの観点による調整も必要になるはずです。

発明の強化を図るには、確かな先行技術調査を行うことはもちろんですが、発見された先行技術と差別化できる構成が見て取れる「発明ダイヤグラム」による検討が有効です。

「発明ダイヤグラム」は、アイディエーション・インターナショナル社が開発した図解手法の一つであって、発明の内容を構成要素と機能の因果関係で表現するものです。

「発明ダイヤグラム」上で「発明の本質」を把握し、把握した本質を元に技術分野の特有性を勘案し解決原理や課題の展開などの「発明の展開」を検討します。

「発明ダイヤグラム」があれば、複数の担当者による迅速な発明の評価が可能になりますので、その判断に誤りがなくなります。

IWBのソフトウェアに組み込まれている「プロブレム・フォーミュレータ」の使い方を学べば「発明ダイヤグラム」が簡単に作成することができます。「発明ダイヤグラム」は、そのルールを覚えてしまえば、作図機能のあるワープロや表計算ソフトでも作成できます。

単なる特許管理、知的財産管理では企業価値の向上に役立つことは望めません。これからは、アイディエーション社が推奨している「知的財産コントロール」の観点が必要になります。

IWBについての説明はこちらをご覧ください。

発明の課題や開発の課題はどのようにして決めていますか。

顧客から直接または営業を通じて入ってくる顧客のニーズ（いわゆる顧客の声：VOC）によって決めているということでしょうか。

そのニーズは、将来のニーズですか？それとも今現在のニーズですか？ 今現在のニーズということであれば、そのニーズに従った発明の課題や開発の課題に取り組みのは危険です。

一般的には、出願してから特許が取得できるまでには数年かかります。特許が取れた頃にはそのニーズは過去のものということになりかねません。開発から商品化までには数年はかかるでしょうから開発の課題についても同様です。

その結果、知財の出願計画が休眠特許の増産計画になってしまいます。開発計画が実施化中止計画になってしまい兼ねません。 発明の課題や開発の課題は、将来の顧客ニーズを捉えたものでなくてはなりません。

そのためには、単に今現在の顧客ニーズに従うということではなく、自社の市場がどちらの方向に向かっているのかという未来予測がなされなければなりません。 また、課題は特定の顧客ニーズだけに従うことでは、他の顧客ニーズを無視することになりますので、取得した特許権が競争優位な立場を築くために役立つことはないでしょう。

特に、発明の課題は、将来の顧客ニーズを睨んだ上で網羅的に検討しなければなりません。その上で、自社の強み弱みを考慮して自社が取得すべき特許や他社牽制出願に対応する発明の課題を決定しなければなりません。 当該技術分野の技術動向を知るための特許調査が必要であり、さらに、顧客ニーズの未来予測も必要になります。

顧客ニーズの未来予測は、技術システムの進化と社会システムの進化の両者を勘案した内容であるべきです。 I-TRIZには、技術システムの進化と社会システムの進化を予測するために必要な知識と未来予測のための思考手順が組み込まれた「DE：戦略的世代進化」という手法が用意されており、有望な発明の課題や開発の課題を発見する場合に、有効に使用できます。

今までに存在しない新しい商品やサービスをどのように立ち上げるか悩んでいませんか。

一方で、優れた特色を持つ商品やサービスを持っていることで、その特色を改良することのみに目を奪われ、顧客の別のニーズに目が届かずに新興企業の前に力を失うといったことが起きていませんか。

新しい商品やサービスは何もないところからある日突然誕生するわけではなく、それまで成長期にあったシステムが成熟期にあるときに生まれるといわれています。 成熟期に新しい商品やサービスを立ち上げるには、利益が上がっている成長期に、次世代の商品、サービスの研究開発のための投資を始めなければならないということです。現在の商品、サービスの成長期が新しい商品、サービスの準備期に当たります。

成熟期に生まれるイノベーションには、大きく分けて３つの類型があります。

１つ目は、過去の技術競争に負けた複数の技術システム（敗者）が組み合わさって、新しい技術システムを完成させる場合です。

２つ目は、成熟した技術システム（勝者）に引っ張られる形で、過去の技術競争に負けた特定の技術システムが成熟した技術システム（勝者）と組み合わさって新しい技術システムを完成させる場合です。

３つ目は、成長期にある技術システム（勝者）と競合関係にある技術システム（競合者）が成熟期まで一緒になって（並行して）発展してきた後、いずれか一方が市場から選択されるようにして新しい技術システムが完成される場合です。

いずれの場合も、何かと何かが組み合わせられた結果、新しいシステムが完成するということであり、これを複合化、統合化（ハイブリッド化）といいます。

ハイブリッド化によるイノベーションを起こすには、技術システムや社会システムについての「進化の法則」を学ぶことが必要です。 これらの知識やイノベーションを起こすための思考は、IWBやDEというソフトウェアに組み込まれている「技術・社会システム進化の法則（進化パターン／ライン）」を使用することで可能になります。

今年度のI-TRIZ Clubでは、ハイブリッド化について詳しく学んでいくことにしております。なお、各回単独受講も可能ですので、興味のある方はお気軽にお問い合せください。

類比発想とは、目的とする問題解決に役立つヒントをその問題とは異なる分野から借りてくる発想法のことです。 問題解決に当たって、最初から手間のかかる類比思考をするということはありません。

それよりも、自分の得意な分野の知識を使って論理的思考をした方が、速く楽に問題解決がきます。 なぜ、問題と異なる分野からヒントを得るかというと、すでに問題と同じ分野の知識は調べ尽くしており、そこには使えるものが何も見当たらないからです。

つまり、徹底的な論理的思考が済んでいれば問題意識も高い状態にあるので、手強い類比思考にも立ち向かえるということになります。 問題が解けなくて「うんうん」言っている状態のところへ、異分野の気になる状況（知識）が目の前に現れることで、それまで眠っていた記憶の中の潜在情報が呼び起こされ、それがヒントとなり問題解決の道筋が明らかになるというわけです。

ＮＭ法Ｔ型は、実際に自分が抱えている問題を解決するために使用するというよりも、類比発想そのものの訓練として利用することが多いといえます。 ＮＭ法Ｔ型では、最初に、問題のテーマ（ＴＭ）が決まったら、そのテーマの本質を表すキーワード（ＫＷ）を決めます。

たとえば、「プラスチック製のミルク容器の蓋を開けたときに、ミルクが飛び出してテーブルを汚してしまうので、何とかこれを防ぎたい」ということであれば、ミルクが飛び出すのを抑えるといったイメージを表すキーワード「抑える」を選びます。

次に、キーワードに関連した具体的なイメージを探すために、「たとえば、～のように」というアナロジー（QA）を考えます。 たとえば、「改札口では一人ずつしか通れない」、「やかんから出る蒸気を遮蔽板のようなもので抑える」、「出口から出ようとするものに圧力を加えて封じ込める」といったイメージが浮かびます。

次に、それらのアナロジーの背景（QB）で何が起きているかをイメージします。 たとえば、「人が通れる大きさを制限している」、「遮蔽板を蒸気の吹き出し口に近づけたり遠ざけたりしている」、「事前に外側から圧力を与えている」というようなイメージが浮かびます。

そこで、それらの背景のイメージが、今抱えている「ミルクの飛び出しによるテーブルの汚れ防止」といった問題の解決に役立つヒント（QC）にならないかと考えます。 すると、たとえば、「蓋を剥がしてできる出口の大きさを制限すればいい」、「飛び散ったミルクがテーブルに落ちないように何かで受け止める」、「蓋を剥がしてできる出口に向かって外側から空気を吹き込む」といったことが考えられます。

実際には、一つのアナロジーに関して複数の背景イメージ（QA）を出し、一つの背景イメージ（QA）に対して複数のヒント（QC）を出すようにすることで、問題解決に役立つたくさんのヒントを集めるようにします。

それでも、ヒント（QC）が足りないようでしたら、他のキーワード（KW）を設定して、同じようにヒント（QC）集めをすることになります。 最後に、集めたヒントをいろいろと組み合わせることで、新規性のある実現可能性の高いアイデア（仮説：ABD）を完成させます。 類比発想の訓練ができていると、IWBでオペレータを使ってアイデアを出す作業がはかどることになります。

読書したり、セミナーを受講して知識を獲得すること、あるいは悩み事を解決するといった個人の問題も、いろいろな考えをめぐらして未来を創造するといった企業や社会の問題も、１つの法則で成り立っています。

それは、因果関係の法則または因果の法則といわれるものです。 個人の悩み事から未来を創造する企業や社会の問題まで、すべての問題が「因果関係」で説明できるとすれば、これを逆手に取ればそれらの問題解決ができることになります。

「因果関係」を辿ることで、自然と根本的な問題の所在が明確となりますので、後はその根本的な問題に集中した取り組みを開始すればいいわけです。 因果関係を明らかにするには、因果関係が目で見てわかるダイヤグラムを描くことが有効です。

原因→結果（原因）→結果というように、原因となっている事象、機能から結果として生じている事象、機能へ矢印で繋いでいくことで「因果関係ダイヤグラム」が完成します。 原因となる機能と結果となる機能を繋ぐのは矢印である点で、VE（価値工学）で使用されている機能系統図とは異なります（機能系統図では、機能と機能を単なる直線で繋いで概念の上下関係（または目的と手段の関係）を示します）。

「因果関係ダイヤグラム」の場合には、矢印の通り順に辿っていくことで最終的な結果がわかります。また、矢印を逆向きに辿っていくことで根本的な原因を知ることができます。

「因果関係ダイヤグラム」が描けたら、その内容を見て、どこをどのようにすれば、問題がなくなるかを予測しながら解決案を考えるようにします。 考えた解決策を元の「因果関係ダイヤグラム」に追加することで、解決策の出来映えを確認することができます。

起こり得る将来の問題を事前に予測し、その将来の問題の防止策も考えてしまいます。これにより、完成度（実現可能性）の高い解決策が完成することになります。 一人で「因果関係ダイヤグラム」を作成すれば個人の人生が豊になります。

複数の人で「因果関係ダイヤグラム」を作成すれば参加者間の確実なコミュニケーションが行われることになり、企業や社会が豊になります。 「因果関係ダイヤグラム」を作成することで、個人のイノベーションや企業、社会のイノベーションが起こせます。

I-TRIZのIWBというソフトウェアに組み込まれているPF（プロブレム・フォーミュレータ）の使い方を学べば「因果関係ダイヤグラム」が簡単に作成することができます。「因果関係ダイヤグラム」は、そのルールを覚えてしまえば、作図機能のあるワープロや表計算ソフトでも作成できます。

PF（プロブレム・フォーミュレータ）は、去年からIWBとは切り離して単独でも販売、レンタルを始めました。また、値段も手頃ですので個人でも仕事に活用できますので、一度試してみてはいかがでしょうか。

ソフトウェアの詳細はこちらからどうぞ。

弊社では、昨年から古典的TRIZを進化させた現代版TRIZである「I-TRIZ」のソフトウェアを無料で体験できるセミナーを実施しています。

面白いことに、この無料体験セミナーに参加された方の反応は、自分の問題解決に役立ちそうだという方と、役立つかどうかわからない、という方にわかれます。 役立ちそうだという方は、私たちの説明を聞きながら実際にパソコンの操作して、自分が考えたことを入力した人です。

役立つかどうかわからないという方は、私たちの説明を聞いてはいるものの、パソコンの画面をマウスでクリックして表示される画面を目で追っているだけで、自分の考えを記録するようなことはしていません。

両者は対称的なタイプといえますが、これは参加された方の年齢や所属部署には関係ありません。 自分の考えたことをその都度入力した方は、もともと問題解決を実践している方であり、普段からよりよい問題解決方法を身につけようと考えている人です。

自分の考えを記録しなかった方は、自ら具体的な問題解決に取り組むことの少ない研究家タイプの方であり、自分の知っている問題解決法とどこが違うのだろうと考えている人です。

実は、他人が簡単に考えつかないようなアイデアというものは、知恵を出さないと生まれません。もちろん具体的なアイデアを完成するには、その分野の知識がなくてはなりませんが、それは専門家なら問題なく処理できることです。

知恵の元は誰でも持っていますが、知恵を出すのは訓練が必要です。また、自分が出した知恵なら人に提案する意欲とやる気が生まれるため、結果が着いてくることになります。 私たちが示した結果（手順とアイデア）を真似ただけでは、問題解決のやり方は身につけることはできません。

知恵やひらめきは、自分で考え抜いた人にしか手に入りません。 知恵を出したらおしまいではありません。あるテーマで知恵を出すと、それから以降、関連した知識や情報が向こうから自然にやってくることになります。すると、ますます問題の本質がよく見えるようになり、問題が解きやすくなるという性質があります。

知恵を出すのは肉体的行為ですから、繰り返し練習する必要があります。「I-TRIZ」は問題解決のツールであるとともに、問題解決のためのプロセスを教えるためのものですから、積極的にそのプロセスを使ってみるという訓練が必要です。

知識とは他人が考え出した知恵ですから、それを自分のものにしようとすれば、知識を問題と捉えて、自分なりに知恵を出して自分なりの考えをまとめなければなりません。 創造性や問題解決に関する本を読んだり、創造性や問題解決に関する話を聞いても、知恵は出ません。発明に関する本を読んだり、発明に関する話を聞いても、発明はできません。

知恵や発明は、自分の頭から生み出すものだから、自分の脳を使う肉体的作業によらなければなりません。 結局のところ、無料体験セミナーに新しい知識を吸収しようとして参加された方は場違いだったといいことです。 逆に、新しい問題解決の方法を身につけたいと思って参加された方は、無料体験セミナーが大いに役だったのではないでしょうか

これからも、無料体験セミナーを開催していきますので、新しい問題解決の方法を身につけたいと思う方やひらめきを手に入れたいという方は、是非参加してみてください。